亚新体育低效团队的共同特点：心态、能力和目标都存在突出问题我曾经写过营销总监如何塑造一流的、高效的团队之类的文章。尽管我对于如何塑造高效团队十分清楚，但是站在多年来营销管理的实际状况，我发现多数团队是低效的。低效的原因虽然各不相同，但是总能归纳出一些共同因素。这些共同因素，往往却无法引起公司与团队领导的足够重视。

　　当我们说团队低效时，很容易把原因归结为团队成员或团队领导，而其实，在众多的原因当中，来自公司、来自品牌、来自产品、来自品质方面的问题，都会影响到团队的效率高低。

　　当我进去A公司担任营销总监时，我发现团队士气低落。士气低落的原因有产品方面的，市场策略方面的，更有员工薪酬方面的亚新体育。

　　既然大家最关心的、合理的薪酬都谈不上，还奢谈什么高效团队呢？所以，A公司的销售团队士气，就只好继续低落下去了。

　　比如在B公司，我所领导的团队，在我上任前是没有明确目标的。没有目标的时候，大家干多干少虽然结果不同，但是站在团队衡量与考核角度亚新体育，是有明显区别的。

　　虽然说团队效率的提升与众多因素相关，但是我们抓住了主要因素，抓住了能促进团队士气的主要因素，大家的干劲当然是不同的。

　　所以我就对公司的营销目标作出明确设定和分解。基于时间的分解、基于销售区域的分解、基于客户的分解，以及基于不同销售人员的分解。通过分解目标，通过细化目标，通过把目标转化为销售人员可执行可实施的具体工作步骤，目标也就显得可以把握了。

　　比如在C公司，营销总监不知道出于何种目的，设定了远远高于大家可实现水准的目标。比如员工的销售目标是每月每人50万元，但是每个员工线万元。

　　如果每个员工平均完成的销量是10万元，而公司的设定却是50万元的话，这种目标就属于虚高的目标。虚高的目标，看起来似乎高高在上，能引导大家共同努力，但是因为太高了，所以就形同虚设。过高的目标，甚至比过低的目标还要有害。因为目标低的时候，大家完成了好歹还有点任务达成的满足感；而过高的目标，总是无法实现，无法达成。

　　比如在D公司，公司产品明明和竞品相比毫无优势，价格却高出对方很多。价格高了不见得就不行，可是公司层面肯定需要做相应的品牌投入和营销策略上的配套设计。这种来自品牌投入和推广，来自营销策略的给力，通常能弱化产品价格或同质化方面的缺陷。但是老板偏偏把一切因素都归因于销售人员。

　　所以，需要实施系统营销才能解决好的问题，老板一味归因于销售人员是不是努力，这种情况下销售团队的低效当然就可以理解了。

　　团队是为销售结果而拼搏的组织，是经营、运营公司产品的组织。所以，产品本身出问题，直接打击团队士气，直接打击团队主动性和能动性。

　　在E公司，因为公司的机械设备总是出一些故障，导致设备无法顺畅运行，所以销售人员很头疼，无法给客户满意的解释，偏偏公司技术部门不给力，老板却认为这些问题都很琐碎，“不应该也不可能”影响销售工作的正常进行。

　　所以，在E公司，销售团队认为公司产品问题突出，技术部门装聋作哑，老板则权当看不见。反正东西没有卖好，那肯定是你销售团队的问题。现在怪产品质量？这合适吗？

　　在F公司，销售团队整体能力较差。虽然营销总监本人的能力还可以，但是大家的能力都不怎么样的时候，靠一个营销总监，实在是勉为其难的。

　　因为公司提供给销售人员的底薪亚新体育，只有区区三千块。区区三千块钱，只是刚刚够生活费的那种，你怎么能奢望招聘到合格的、厉害的销售人员呢？更何况公司面对的是从0开始的市场。这种市场，岂是这种工资结构的销售人员所能顺利打开的？

　　如同我在上面所说的，团队的高效往往总显得很理想，而低效的团队，则是大多数公司不得不面对的现实。其中有各种因素导致或引发的，我在上面写了几点，但是挂一漏万，实际上各种因素是很多的。

　　在G公司，营销总监因为私心较重，总想占山为王，拉帮结派，所以在团队中上下其手，听命于自己的，一律有所照顾；对自己不那么听从或顺从的，一律加以排斥；对那些能力高强而不怎么尊重自己的，则全力打压。

　　话说大家把心思用不到工作上，只是忙着和营销总监眉来眼去或者横眉以对，怎么可能有好的工作氛围呢？

　　当然，低效团队的形成，除了上述6种因素之外，更有团队精神欠缺、团队协作不力、团队领导获得的授权不足、团队成员无法得到系统的能力提升等因素。正如条条大路通罗马一样，通往低效团队的路径，也是多种多样，不一而足。

　　而只有企业对此有深入而系统的认识，通过系统梳理、系统优化而非抓住某一点做文章，才说得上怎么调整低效的团队。（MZK）